Maak dat je wegkomt!

 

Een ervaring uit mijn praktijk die in lijn is met wat Ben Tiggelaar adviseert: ‘Kun je het niet buigen? Maak dat je wegkomt!

 

Dat een directeur van een zieke organisatie zich geenszins betrokken voelt als onderdeel van het geheel getuigt het volgende praktijkvoorbeeld.

 

Op een dag word ik uitgenodigd mee te denken over een op handen zijnde cultuuromslag. De organisatie moet commercieel en marktgericht gaan werken omdat geldstromen gaan veranderen. De toekomst ligt nog ver weg. Over vijf jaar moeten ze in staat zijn de eigen broek op te houden. Nu ben ik erg van op tijd beginnen, maar deze termijn ligt wel heel ver weg. Een spanningsboog van vijf jaar is te lang. Ontwikkelingen in de markt kunnen snel en ingrijpend veranderen. Intern kan er veel veranderen. Voor je het weet, heb je iets opgetuigd dat alweer is verjaard voordat je ermee kan beginnen.

 

Eerst maar eens beginnen met onderzoeken hoe de medewerkers tegen een cultuuromslag aankijken. Poolshoogte nemen met betrekking tot de veranderingsbereidheid. Ook lijkt het me zinnig te achterhalen of de visie op nut en noodzaak voor de cultuuromslag wordt gedeeld met de directeur. We besluiten dat ik intakegesprekken ga voeren om te achterhalen wat en hoe.

 

Bij mijn eerste dag word ik door de secretaresse op een stoel in de wachtruimte gezet. De kamer van de directeur grenst hieraan. Zijn deur staat open, hij zit weliswaar met zijn rug richting de deur, hoort mij ook maar begroet me niet. Ik hoor zacht een belletje rinkelen. Geen begroeting is ook een begroeting.

 

Die dag spreek ik vijf medewerkers met heel verschillende taken en rollen in het bedrijf. Een ding hebben ze gemeen. Ze geven nauwelijks antwoord op mijn vragen. Veel gehanteerde antwoorden zijn: dat durf ik zo niet precies te zeggen. Daar weet ik eigenlijk niet zo veel van. Ik weet niet hoe collega’s hiernaar kijken. Volgens mij zit het wel goed. De antwoorden hullen zich in vaagheid. Als ik bij de vijfde medewerker aangeef dat het me opvalt dat antwoorden steeds voorzichtig en terughoudend worden geformuleerd, hoor ik: ‘Ja, dat zal wel bij onze cultuur horen, denk ik.’ Als ik vraag ‘wat houdt die cultuur dan in?’ hoor ik: ‘Ja, dat weet ik niet, dat moet u aan iemand anders vragen. Het was al zo toen ik hier kwam.’ De alarmbellen rinkelen wat luider. Iets is hier aan de hand, maar wat?

 

De volgende ochtend word ik wat vriendelijker begroet door de secretaresse. Ik krijg niet alleen een stoel maar ook koffie aangeboden. Onveranderd is de directeur die met zijn deur open, met de rug naar me toe, me wel binnen hoort komen maar me niet begroet.

 

Het eerste gesprek lijkt heel erg op de voorgaande. Wat is hier toch aan de hand? Dan ontmoet ik een meneer die weliswaar niet onvriendelijk maar wel bijna uitdrukkingsloos met me aan tafel zit. Ik probeer de sfeer wat luchtiger te maken met een grapje. ‘Beste Kees, met jou ga ik niet pokeren. Aan jouw gezicht is werkelijk niets af te lezen.’ Kennelijk een verkeerde grap. Er komt geen kreuk. Terwijl we aan het praten zijn, zie ik dat hij aantekeningen maakt. Dat doe ik ook omdat ik onmogelijk alles kan onthouden. Ik vraag hem of hij twijfels heeft over mijn weergave. ‘Daar ben ik niet mee bezig. Ik noteer gewoon alles wat ik zeg zodat er later geen verwarring kan ontstaan over wie er wat gezegd heeft.’ Ik schrik oprecht van zijn opmerking. ‘Maar ik verwerk de informatie die ik krijg annoniem in mijn rapport. Als ik iets terugkoppel is het geanonimiseerd. Op zo’n manier dat het niet te herleiden is wie wat heeft gezegd.’ De medewerker kijkt me onbewogen aan. Hij gelooft geen woord van wat ik zeg.

 

Mijn alarmbellen klinken luider en luider. Ik bedank hem voor deze informatie en besluit het over een andere boeg te gooien. Op de man af vraag ik hem of er in deze organisatie iemand is die me durft en wil vertellen wat er aan de hand is. Dat ik vermoed dat er angst in de organisatie heerst. Zijn ogen scannen me. Ik zie hoe hard hij aan het werk is te bepalen of ik te vertrouwen ben. Even voel ik me gekrenkt. Maar al snel realiseer ik me dat het niets met mij te maken heeft. In deze organisatie is sprake van beschadigd vertrouwen. Daarom scant hij mij, daarom wil niemand iets zeggen, daarom hult iedereen zich zo in mist en vaagheid. Als antwoord krijg ik: ‘Er is iemand die daarvoor in aanmerking komt. Maar zijn naam geef ik pas prijs als jij hier en nu zweert op het graf van iemand die je zeer lief is dat je niet laat merken dat je die naam van mij hebt.’ Ik zweer op het graf van mijn moeder dat ik niets prijs zal geven. Reik hem mijn hand. Hij neemt mijn gebaar aan.

 

‘Spreek jij toevallig ook meneer De Vries? (meneer De Vries is uiteraard een gefingeerde naam, net als Kees) Als er iemand is die je mogelijk kan en gaat vertellen wat hier speelt is hij het. Niemand weet het hier nog, maar hij vertrekt over twee weken naar een andere baan. Als er iemand is die wil praten is hij het misschien.’ Ik bedank hem nogmaals voor zijn vertrouwen in mij. Als we afscheid nemen, zie ik dat hij echt moeite doet zijn emoties in bedwang te houden. Dat raakt me. Een volwassen man, die zo bang is in zijn eigen organisatie? Dat is toch van de gekke? Dat komt echt bij me binnen en ik vraag: Is het zo erg?  ‘Ja. Ik heb een gezin. Ik heb verantwoordelijkheden maar ik doe mezelf iedere dag geweld aan door hier te werken.’

 

Natuurlijk wil ik onmiddellijk naar meneer De Vries. Maar uit strategische overwegingen houd ik me aan de volgorde van de gesprekken. Ik wil niet riskeren dat het iemand opvalt dat ik van het gesprek met Kees meteen doorschakel naar meneer De Vries. Meneer De Vries durft en is bereid te vertellen wat zich zoal afspeelt. Dat is niet gering.

 

Hij vertelt over andere trainingen waar ook intakegesprekken hebben plaatsgehad en die altijd tot represailles hebben geleid. Hoe? Doordat de directeur net zo lang op zoek ging, medewerkers onder druk zette totdat hij precies wist wie wat had gezegd. Ook medewerkers chanteren hoorde daarbij. Promoties gingen niet door. Werk dat onterecht werd afgekeurd. Valse, geniepige opmerkingen tijdens een vergadering of in de lunchruimte, neerbuigende en snerende uitlatingen. Alles was geoorloofd. Vanwege de naderende pensioengerechtigde leeftijd hadden de medewerkers goede hoop op het vertrek van de directeur. Maar helaas. Of ik wist dat de directeur zichzelf terug in dienst had genomen. Pardon? ‘Ja, hij heeft een adviesbureautje opgericht. Met toestemming van de raad van bestuur blijft hij aan. Nu niet meer in loondienst maar als zelfstandige. Hetzelfde werk, meer geld. Dat was een grote shock voor ons. Toen we dat hoorden, zonk ons de moed in de schoenen. Ik ben zo dankbaar dat ik deze tent kan ontvluchten en ook voel ik me een verrader naar mijn collega’s. Zij hebben nog geen andere baan gevonden. Voor mijn gevoel laat ik ze in de steek.’

 

Als ik doorvraag hoe dit kan gebeuren allemaal, wat de rol van het managementteam is bijvoorbeeld, begint meneer De Vries te lachen. Alle MT-leden krijgen betaald voor hun steun. Opleidingen die geen relevantie hebben met het werk. Cursussen in het buitenland, knappe auto, zogenaamde thuiswerkdagen, congressen die bezocht worden, alles kan. En het bestuur dan? Iedereen houdt zichzelf aan het werk. Iedereen heeft boter op z’n hoofd. Dus niemand kan iets zeggen over het gedrag en handelen van de ander. Ze hebben elkaar bij de ballen.’

 

Er valt een stilte. Meneer De Vries trekt wit weg. ‘Nu ik mezelf zo hoor praten begrijp ik niet hoe het mogelijk is dat ik het nog zo lang heb volgehouden.’ Ik zie ook bleek. Kan nauwelijks geloven wat ik gehoord heb. Durf het niet geloven … Nu kan ik wat hebben, maak ik wel vaker dolle dingen mee, maar dit overstijgt alles wat ik tot dan toe ervaren heb.

 

Op mijn agenda staat ook een gesprek gepland met een MT-lid. Tot mijn verbijstering vertelt hij me vrolijk dat zolang hij maar fijn zijn MBA kan gaan doen, hij zich niet druk maakt. Met moeite kan ik me beheersen. Ik val zowat van de stoel. Hij vraagt me of ik wel weet hoeveel een MBA-opleiding kost. ‘Ik kies eieren voor mijn geld, mevrouw. Als het hier klaar is, heb ik een MBA-diploma op zak. Nu bloeden, straks profiteren.’

 

Wat is wijsheid? Dat ik niet verder wil met deze klant staat vast. Als je je in een slangenkuil begeeft, is het een kwestie van tijd voordat je gebeten wordt. Daar heb ik geen zin in. Ik had onmiddellijk de stekker eruit kunnen trekken. Achteraf gezien was dat misschien nog wel het beste geweest. Maar ik voel me ook verantwoordelijk voor de mensen die ik gesproken heb. Ik kauw er een dag op, consulteer een collega en besluit toch mijn rapport te schrijven. Hoe zal de directeur reageren?

 

Mijn analyse in een notendop: Op dit moment is het te vroeg om met de cultuuromslag te beginnen. Medewerkers zijn weliswaar veranderingsbereid. Zien nut en noodzaak. ‘Men’ verheugt zich over het algemeen ook op meer marktgericht werken. Maar gelet op de gespannen sfeer en mijn sterke vermoeden dat er sprake is van beschadigd vertrouwen, lijkt het me dat er eerst aan de vertrouwensbasis moet worden gewerkt. Eerst de fundering stevig neerzetten, dan het huis gaan bouwen.

 

Het zal geen verrassing zijn als ik zeg dat de directeur het niet met me eens is. Mijn analyse, conclusie en rapport slaan nergens op. Ook de tests die ik heb gebruikt en die onderstrepen wat mijn waarnemingen zijn, veegt hij van tafel. Hij herkent op geen enkele manier zaken als gespannen situatie en van beschadigd vertrouwen kan al helemaal geen sprake zijn. Wat nou eerst goede fundering en dan pas het huis. Het huis is allang gebouwd! Ik ben overduidelijk incompetent!

 

Vervolgens word ik getrakteerd op het gedrag dat meneer De Vries had beschreven. Krijg ik de ene neerbuigende opmerking na de andere naar me toe geslingerd. Hij had bij aanvang al zo zijn twijfels of ik wel competent zou zijn. Want ja, vrouwen snappen natuurlijk niets van techniek en mannenwereld. Hij heeft natuurlijk zijn werk als directeur wél goed gedaan. Hij is meteen al in de organisatie rond gaan vragen hoe de gesprekken waren verlopen. ‘Nou, de medewerkers waren het stuk voor stuk met me eens hoor. U stelde hele vreemde vragen. Allemaal vragen die niet relevant zijn.’ Dan is het tijd voor de kers op de taart. ‘U begrijpt, ik ga u voor uw zogenaamde diensten niet betalen. Ik kan heel goed hardlopen. Ga naar de sportkeuring omdat ik wil gaan schaatsen. Nu vertelt u me als keuringsarts dat ik niet goed kan hardlopen? Dat kan natuurlijk niet. Uw diagnose klopt gewoon niet. Ik betaal niet voor iets wat me niet bevalt.’ Het aanwezig MT-lid dat me heeft verteld dat hij in ruil voor een MBA-opleiding de directeur niet af zou vallen maakt zijn woorden waar. Hij zegt inderdaad niets.

 

Met dank aan meneer De Vries en ook aan de andere medewerkers die ik sprak. Hun stilzwijgen en vaagheid hadden boekdelen gesproken. Ik ben voorbereid. Niettemin word ik goed link als ik hoor dat ik niet betaald zal gaan worden. Daar heb ik dan net weer géén rekening mee gehouden. Als je als adviseur slechts dan betaald wordt indien je een rapport schrijft dat de opdrachtgever zint, kan geen enkele adviseur zijn werk nog doen. Als laatste vileine opmerking krijg ik nog ‘Ja mevrouw Van Wychen. U moet nog leren dat u niet moet bijten in de hand die u voedt’. Meneer de directeur kijkt me met een zelfvoldane, onoverwinnelijke glimlach aan. Zijn secondanten kijken strak naar het bureaublad.

 

Nu komt het wel vaker voor dat mensen een arts bezoeken en een heel andere diagnose te horen krijgen dan ze verwachten. Of op hopen. Bij grote twijfel en ongeloof wordt dan een second opinion aangevraagd. Vaak leidt dat tot dezelfde diagnose. Deze directeur had al vier andere bureaus in huis gehad. Niet de minste ook. Deze ‘patiënt’ had nu vijf artsen geconsulteerd en vijf keer krijgt hij te horen wat hij niet wil verstaan. Ook al haal je er nog tig artsen bij. Als je ziek bent, ben je ziek. Artsen niet betalen omdat de diagnose niet bevalt, verandert de diagnose niet.

 

Het toeval wil dat ik hem een tijd later ontmoet op een congres. Hij begroet me allerhartelijkst. Waarschijnlijk omdat we wederzijdse zakenrelaties kennen die daarbij aanwezig zijn. Ongemerkt voor het publiek om ons heen scant hij mij. Hij kan zijn behoefte mij wat te prikken niet bedwingen. Ik negeer zijn opmerking, denk ‘Ik ben helemaal klaar met die man’ en zeg: meneer X, wat opvallend en verrassend dat u mij zo allerhartelijkst begroet. Begroeten deed u me niet toen ik voor u werkte. Het laatste wat u over mij te zeggen had was dat u vond dat ik incompetent was. Dringend moest leren rapporten te schrijven die niet waar hoeven te zijn als ze maar wel in de smaak van de opdrachtgever vallen. Bovendien moest ik leren niet te bijten in de hand die me voedt. U heeft mij nooit betaald omdat het u niet beviel wat ik te zeggen had. Vertel. Vanwaar deze hartelijkheid? Bent u van mening veranderd?

 

De spreekwoordelijke speld valt … De stilte wordt verbroken door de proestende lach van een van mijn klanten. Hij verslikt zich bijna in een toastje met zalm. Anderen nemen zijn lach over. Ook de bewuste directeur, hetzij een boer met kiespijn. Een andere klant van me, een boom van een man, slaat me gebroederlijk op mijn schouder. Zegt lachend: ‘Ik ben maar wat blij dat ze mij regelmatig bijt, anders kwam ik geen meter verder.’

 

Nu is bijten niet mijn doel. Nooit. Als het milder kan, zal ik daar voor kiezen. Maar het komt voor dat je als adviseur zaken moet benoemen die mogelijk pijnlijk zijn. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Dat is zeker niet de bedoeling van het adviseurschap lijkt me. Of de directeur niet in de gaten had wat het effect van zijn gedrag was durf ik zeer te betwijfelen. Eerder denk ik dat hij inmiddels genoeg macht had verzameld om te kunnen doen wat hem uitkwam.

 

Dit is het meest extreme wat ik ooit meegemaakt heb. Maar tot mijn spijt kan ik bevestigen dat het echt voorkomt dat het de directie zelf is die iedere interne motivatie om zeep helpt. De cijfers van het onderzoek spreken voor zich.

 

Dames, heren directie- en managementteam-leden. Daar wilt u toch niet bij horen?!